杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
下面我们看下笔者的观点：
01、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持：例如发薪、入职手续。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
02、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式：HR BP、HR COE、 HR SSC。
人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;
2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;
3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
03、人力资源转型的价值
(1)提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;
(2)提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
04、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向
HR BP的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。
解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。
HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策。
变革推动者：扮演变革的催化剂角色。
05、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性
HR COE的角色和职责
设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。
技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
06、HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
HR SSC 的角色
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求。
HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如：发薪、招聘)
HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持。
HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
07、人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：
1.早期更加关注“建立基础”
包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等。
2.中期更加关注“强化核心”
包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等。
3.后期更加关注“聚焦领先”
包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。